呼叫中心座席绩效的衡量标准正在迅速变化。

作者着眼于需要实施哪些新措施，以便组织不仅可以更好地为客户提供服务，还可以激发忠诚度和拥护度。

前瞻性的视角

自从呼叫中心首次发明以来，已经有很多文章讨论需要关注效率指标（例如呼叫持续时间）以及有效性指标（例如转化率和首次修复）。然而，在 2009 年经济衰退之后，一种新的视角正在出现——平衡客户需求、座席福祉和更广泛的组织目标。

为了就您离不开的十二个呼叫中心指标达成共识，让我们首先看看以下每个领域：

客户体验

客户体验涉及用户从组织采购流程中的首次认知，然后提供服务，直至成为回头客的整个旅程。这种体验越来越多渠道化——包括在线联系、电话、书面沟通以及潜在的社交媒体。

可以通过在客户旅程的每个阶段获取客户反馈来衡量客户体验。对于联络中心来说，这可能意味着以下内容的某种组合：

· 神秘购物

· 实施电话后调查

· 采用客户宣传——主要绩效指标是测试客户是否会向朋友和家人推荐该组织的衡量标准。

随着组织采用这些直接反馈方法，客户拥护基准越来越受欢迎，这些基准将客户群划分为推荐者，即那些将组织评为 9 分（满分 10 分）或更好的标准；被动者，然后是批评者，即那些将自己的经验评为 6 分（满分 10 分）或更差的人。“净推荐者”基准是“推荐者”的数量减去“批评者”的数量。这越来越多地被用作测试端到端客户体验的晴雨表。

因此，拥有正确的呼叫中心指标的指导原则是，它们都应该从外到内考虑，即从客户期望向内考虑。这意味着联络中心应该取消任何不会影响客户体验的内部措施，而只关注那些由客户需求驱动的指标。

关于质量评估的传统想法是，它们对于联络中心来说是值得关注的一件好事。逻辑很简单——良好呼叫的属性可以定义为与正确的呼叫处理“软”技能相结合的功能因素的平衡，然后团队领导者审查座席的呼叫样本，以确定整体服务质量正在交付。然而，一些有远见的组织现在正在挑战这种想法，并用直接的客户反馈取代质量评估——基本上是让客户在通话中对座席的表现进行评分，并在通话后调查中报告这些结果。

作为联络中心奖励计划的评委，我们现在看到表现最好的运营部门结合使用了净推荐值和呼叫后调查技术。

英国天然气总理能源公司（2010 年欧洲年度联络中心）就是一个很好的例子。他们获得了 25% 的呼叫后调查样本，从而加深了他们对所提供服务存在问题的了解。现在，他们将思考更进一步，关注客户的努力。利用全球会员组织客户联络委员会的经验，该方法基于研究证据，即服务组织主要通过减少客户的工作量（即帮助他们快速轻松地解决问题）来创建忠诚的客户。

代理经验

不言而喻的是，只有当您的员工积极参与并积极主动地实现这一目标时，您才能实现高水平的客户满意度。这是建立每一个优秀联络中心的基础。因此，拥有正确的呼叫中心指标是一回事，另一回事是另一回事。还需要的是，组织拥有能够增强员工高水平敬业度的正确程序和文化。

因此，为了确保员工福祉，衡量座席体验的方法应基于以下原则：

· 定期反馈——至少每天报告座席级别的绩效

· 拥有合适的环境——共享信息并根据结果采取行动

· 改变员工的思维方式，从客户的角度理解“什么是好的”

· 认识到团队领导者在支持员工完成任何文化变革转型方面的重要性

· 运营纪律——劳动力规划工具生成详细的呼叫预测，用于安排资源——因此跟踪座席对这些时间表的遵守情况是关键

将所有这些绩效管理因素放在一起，我们准备好定义座席绩效的前六个 KPI：

1. 客户反馈分数——与代理的绩效和整体客户拥护度相关，例如净推荐分数或客户努力分数。

2. 质量分数– 来自电话和电子邮件评估。

3. 呼叫结果的实现情况，例如服务环境中首次修复的百分比；销售环境中的百分比转化率。

4. 遵守时间表——保持联络中心名册和时间表的规划完整性。

5. 生产力– 每小时处理的工作项目数量以及座席的可用性。

6. 迟到和生病——以便跟踪未经授权的员工缺勤情况。

利益相关者的经验

呼叫中心指标设计中要考虑的第三个要素是更广泛的利益相关者影响。现代联络中心不应该存在于孤岛中，而应该与组织的其他部分结合起来。除了总体客户满意度之外，在考虑更广泛的视角时，重要的业务问题是了解联络中心提供的成本和价值。

考虑影响每次联系成本的所有因素：

· 资源使用情况如何——一天中是否有大部分时间联络中心资源不足或过剩？

· 是否利用了成本最低的联系渠道——当联络中心在高峰时段运营并且等待时间不可避免地增加时，客户是否使用在线自助服务？

· 是否了解客户接触的根本原因——以便最大限度地减少可避免的接触？

这些问题的答案通常位于联络中心之外的其他部门内。例如，营销部门是否在最新的通话预测中反映了他们的促销活动？IT 部门是否更新了网站的最新信息？财务部门是否了解客户使用的每个渠道的不同成本？

因此，联络中心只有与组织的其他部门结合起来才能真正高效且有效地运作。然而，还有一个因素是联络中心经理可以控制的，那就是多地点运营中不同团队甚至不同站点的相对绩效。因此，管理联络中心整体绩效的第一步应该是汇总团队和中心级别的六个座席 KPI。谁是表现最好的人？结果的分布情况如何？

最后，我们可以为组织利益相关者添加第二组六个 KPI：

7. 呼叫中心流失率——作为组织文化的指标。

8. 绩效分布——跨团队和站点位置。

9. 预测准确性——实际收到的联系与预测联系水平之间的百分比差异。

10. 达到的服务水平– 语音、电子邮件和任何在线支持服务，例如呼叫应答时间、电子邮件周转时间、放弃率等。

11. 每次联系的成本——按渠道细分。

12. 减少失败需求——因此持续改进仍然是重点。

你现在在哪里？

那么，您的组织对这十二个呼叫中心指标的评价如何，以及您未来的目标是什么？