当您的员工不想听到您必须在业务中实施的变革时，您会怎么做？彼得·马西 (Peter Massey) 认为，大部分答案取决于您作为经理的态度，尤其是您自己对拟议调整的心态。我们一生中花费很多时间试图让事情发生。但是，当事情没有按照我们希望的那样发展时，通常是由于以下两个原因之一：要么我们做得不好，要么其他人不希望它发生。

好吧，让我们假设你很擅长你所做的事情，你倾听可以做得更好的事情，你清楚要做什么，并且你是一个全面的好男人或女孩。那么是什么阻止了事情的发生呢？为什么其他人不希望改变发生？

事实上，员工的抵制有理性和感性的原因。从理性上讲，与你一起工作或为你工作的人可能已经超负荷了。或者，他们可能拥有您不知道的信息。

好消息是您可以逻辑地处理这些事情。您可以了解如何进行消费计划或创建“登陆时段”。毕竟，人和组织一次只能接受这么多的变化。因此，从接收者的角度而不是项目的角度来制定计划是一个合乎逻辑的步骤。

当员工拥有您不知道的信息时，事实上，您可以找到您不知道的信息。一旦掌握了这些知识，您就可以使用它。您可以明确表明该信息已被考虑在内，从而减轻员工的担忧。

然而，情感原因则是另一回事。人们可能会意识到自己面临风险，或者觉得一旦引入变革，他们将无法应对。有时，员工可能会认为接受这些改变就等于背叛了同事。在其他情况下，他们根本不相信它可以或将会被完成。或者，他们可能是怀疑论者——“以前见过这一切”的类型——或者他们可能只是不相信你首先带来变革的动机。

在这种情况下你能做什么？当阻力建立在情感而非逻辑之上时，你该如何开始应对呢？

第一个要点是要认识到这些反应是非常人性化的——我们在生活中的某个时候都会与这些反应相关联。

如果您相信人类行为的基础来自于我们作为在大草原上狩猎的群体动物的历史，那么您可能会同意关于人类行为的三种理论：

· 战斗和逃跑。

· 适者生存——雄性领袖和雌性领袖获得特权。

· 社会行为对于群体和个人的生存很重要。

如果您考虑到这一基本人类学，也许您可以进一步做出改变。我这么说是什么意思？这是一个例子......

领导或被领导

您正在参加一个项目会议，您的项目负责人告诉您项目的运行方式。“首先你将收集数据，然后你将去找供应商，然后你将实施。”

你在心里对自己说：“不要告诉我该怎么做。我知道该怎么做，但事情比这更复杂。” 你打吧。你抵制团体中的阿尔法成员。

但这样做时，你是否会大喊“不行”？不，你会一起玩，知道稍后会整理它。你不想当场造成那么大的破坏。你可以看到其他人也有同样的感受。你知道这不会是一个成功的项目。

现在想象一下你有一位不同的项目负责人 - 他说：“我们应该在这里做什么？” 通过这种行为，他或她带来了专业知识，寻求意见，与团队一起权衡意见，总结很多并同意一些结论。人们认为他们会在需要时做出决定，但背景很明显。结果，没有什么可争论的。作为项目团队成员，您尊重结果，即使这不是您自己的理想。您继续在团队中选择角色和行动。你觉得这可能会发生。

有什么区别？一位项目负责人如何“施加阻力”，而另一位项目负责人则避免阻力？当然，第二任经理避免了战斗和逃跑。他们没有打出实力牌。他们确实让这个团体参与其中。但更重要的是，他们研究了支撑我们人类行为的东西：我们的心理模型。

心智模型是我们头脑中固定的东西。我们接受的事实、知识、给定、感知、观点和观点等复杂的事物，它们使我们能够将我们在情况下看到的情况与我们的知识框架进行比较，并做出相应的判断。它们对于我们对自己和周围事物的看法很重要。它们让我们能够解释事情。

曾几何时，这些框架与危险、食物、生存、胜利或保暖能力有关。今天，我们的心理模型考虑了许多其他因素。但我们人类的情绪反应仍然是由同样的事物驱动的。我们“天生”会以某些方式做出反应。

我这是什么意思？好吧，作为孩子，我们通过艰难的方式学习了一些东西，并且我们从一开始就拥有一些根深蒂固的东西。人类的一组基本情绪反应或多或少是与生俱来的。然后我们会学到许多其他的东西来构成我们的经验。这些也会引发反应。它们结合起来形成了我们的心理模型。

如何开始积极使用心智模型

心智模型对许多人来说是潜意识的，一旦我们掌握了它们，我们就会发现很难挑战它们——无论是有意识的还是无意识的。

尽管提供了证据，我们仍然找到方法来解释与我们的心理模型一致的正在发生的事情。有时这些是“个人”方式 - 例如：“我知道如何运行一个项目”。有时它们是令人恐惧的社会或组织方式，例如种族成见。

介于这两个极端之间的是“行业思考”。例如，与我交谈过的大多数移动电信人士并不认为他们与 Skype 存在竞争，更不用说他们已经被该公司超越了。然而 Skype 拥有超过 5000 万用户。

令人担忧的是，大多数电信公司认为其他电信公司发送账单并收取费用。为什么？因为，到目前为止，所有此类公司都有。

尝试向您自己的组织建议它计算出发送帐单的真实成本，包括它产生的后续联系。大概是 50 左右。然后尝试建议您放弃所有低于 50 的通话并取消账单。是否有意义？这取决于你的心理模型。

回到我们成功的项目经理，现实是一些优秀的经理已经学会了如何向人们和人群揭示心智模型。然后，最优秀的人通过讨论和开放——最重要的是通过倾听——共同构建新的、共享的心理模型。

他们通常在潜意识中了解某人的心理模型是什么，并将他们所要求的改变与该心理模型联系起来。更好的是，他们让团队了解彼此的心理模型。完成之后，他们一起构建一个更好的系统，并以此实现他们的目标。

与此同时，不太成功的项目经理正在发生冲突。他或她将自己的心智模式强加给团队。如果他们有相同的型号，那就没问题了。但如果他们不这样做，那么这就是阻力发生的地方。也许这就是为什么许多高管在担任新职务时都会招募新人的原因；为什么他们招募的这么多人以前都曾共事过。

毕竟，共享心智模型定义了团队合作和团队建设。它超越了共同的价值观。这也解释了为什么年轻人学得更快。他们的心理模型较少，这些模型中他们不会移动的点也较少。

但“心态年轻”是老年人也可以通过了解自己的心理模式并接受他人挑战来学习的状态。这就是为什么外来者可以在适当的情况下快速增加大量价值。它解释了为什么有些人取得了很多成就，有些人却取得了很少的成就。

因此，下次您主持会议时，请考虑一下相关人员的思维模式。确保你的技术允许这些模型有时间出来并被共享。然后看看如何帮助人们挑战自己，以便他们能够改善自己对当前情况和未来情况的心理模型。

此外，下次当你在开会时，听到脑子里有个声音告诉你要抵制时，看看发生了什么，以及如何开放自己，改变自己对这种情况的心理模式。继续吧，挑战自我。无论作为管理者还是团队成员，你可能会对结果感到惊讶。